+ 55 41 3075-1502
contato@rcagovernanca.com.br

4 situações que o Presidente do Conselho terá que lidar após sua posse

Após ter publicado o primeiro artigo com 5 observações relacionadas às ações e atitudes positivas a serem colocadas em prática pelo Presidente do Conselho logo após a sua posse, recebi diversos feedbacks positivos sobre o conteúdo. Li relatos interessantes de profissionais que já estão há um bom tempo no mercado e passaram por algumas das situações que mencionei, mas também de profissionais que ingressaram agora em um Conselho.

O meu objetivo ao trazer esse tema ao debate é indicar pontos de atenção para que o Presidente do Conselho recém empossado possa lidar com situações iniciais de forma a gerar uma maior percepção de valor e eficácia de suas ações. Neste segundo artigo, trago outros 4 temas relevantes que debato com frequência, tanto em Conselhos como em minhas mentorias, e quais seriam as melhores maneiras para lidar com cada uma dessas situações.

Lembro mais uma vez que, assim como o artigo anterior, o conteúdo que compartilho aqui com vocês não se trata de uma pesquisa científica e a compilação das respostas estão restritas à minha opinião e ao compartilhamento de experiências com colegas conselheiros muito experientes.

Clique aqui para ler o artigo sobre as 5 atitudes que podem melhorar sua performance e dinâmica no Conselho.

Vamos então às outras 4 situações comuns que podem ocorrer assim que o Presidente do Conselho toma posse:

1. “Conforme as reuniões foram ocorrendo, observei diversas oportunidades de melhorias, tanto regimentais como estatutárias. Como devo conduzir isso no âmbito das minhas atribuições como Presidente do Conselho?”

O Presidente do Conselho deve estudar e entender profundamente todas as disposições contidas no contrato ou estatuto social, bem como em todos os documentos societários existentes na empresa ou grupo empresarial, em especial o regimento interno do conselho, mesmo que este disponha do auxílio de um representante da Secretaria de Governança. 

É importante que o Presidente seja o detentor desse conhecimento e não seja dependente da resposta de terceiros. 

Isto é importante porque o Presidente precisa “comprar essa briga”, ou seja, precisa priorizar essas melhorias e atualizações estatutárias e regimentais, articulando a aprovação dos sócios/acionistas em matérias deliberativas de reuniões de sócios ou assembleias de acionistas.

Siga-me no LinkedIn

Muitos temas e atualizações observadas em tais documentos jurídicos acabam “caindo no esquecimento”, em especial em sociedades familiares, pois tendem a reagir de forma mais lenta às proposições de alterações e modernizações de dispositivos regimentais e estatutárias. E o esquecimento ocorrerá como consequência da inércia ou da protelação das discussões e encaminhamentos de soluções apresentadas e aqui o Presidente deverá manter uma postura firme para conseguir manter os temas propostos em pauta.

Um dos entrevistados para o meu artigo anterior, um ex-presidente de um conselho uma companhia de capital aberto, relatou que quando assumiu a presidência, desde logo, identificou uma grande oportunidade de alterar questões relacionadas ao teto de idade para os Conselheiros, pois essa limitação não constava do estatuto social da companhia. Dentro da mesma alteração proposta, inseriu temas como a retirada compulsória de conselheiros, temas que até então eram evitados, pois poderiam causar constrangimentos com os conselheiros mais antigos. Após esta aprovação, ele propôs a limitação do número de mandatos exercidos por conselheiros, pois não constava do estatuto social original.

Se o enfrentamento de temas complexos e a apresentação de melhorias regimentais e estatutárias podem ser lideradas pelo Presidente do Conselho em uma companhia de capital aberto, com certeza absoluta deverão fazer parte da “pauta prioritária” nas sociedades empresárias familiares. 

Quer saber mais sobre minha mentoria sobre sucessão familiar? Fale comigo por inbox.

2. “O Presidente do Conselho deve buscar o alinhamento e a harmonia entre os membros do Conselho, em torno do objetivo maior que é a melhoria do resultado da empresa, acompanhando de perto a execução do planejamento estratégico.”

Esta função do Presidente do Conselho poderia ser analisada conjuntamente com os aspectos psicológicos e terapêuticos, os quais já tratei em meu artigo anterior.

Porém, aqui deve ser destacada a capacidade de articulação, tanto individual como coletiva, do Presidente do Conselho, para alinhar e harmonizar o colegiado com foco em um objetivo comum. Essa habilidade, a qual merecerá muita dedicação, calma e paciência, tem o objetivo, sobretudo, de explorar o Conselheiro naquilo “que ele tem de melhor”.

Não foi fornecido texto alternativo para esta imagem

Existem muitos conselheiros proativos e eficazes que, quando atuando em uma reunião do Conselho, se portam de forma agressiva e, por consequência, são tidos como pessoas desagradáveis e de difícil acesso. De outro lado, existem conselheiros mais reativos e introspectivos e que são considerados competentes e eficazes. 

E aqui está a relevância do tema apresentado e o questionamento que podemos é se estão entre as atribuições do Presidente do Conselho essa complexa função de alinhar os diversos estilos e características de Conselheiros tão diferentes em torno de um objetivo comum? 

Não tenho a menor dúvida de que a resposta é positiva!

“Esta habilidade é uma arte (!)” e certamente destacará o alto nível e a capacidade de composição política do Presidente do Conselho, destacando a sua liderança e fortalecendo o respeito que todos desenvolverão por ele. 

3. “Mas por que eu precisaria ser avaliado, se além de ser o Presidente do Conselho, também sou um sócio/acionista relevante?”

A resposta é simples e direta e pode ser extraída do próprio texto da pergunta. É um equívoco enorme o Presidente do Conselho imaginar que, por ser o fundador ou um sócio/acionista relevante, por si só, o torna insubstituível e lhe garante uma automática e superior performance na atuação na liderança do colegiado.

O Presidente deve iniciar a sua jornada no Conselho estando consciente que – a sua própria avaliação -, além da avaliação dos demais conselheiros, deverá fazer parte de sua pauta prioritária, mesmo que ele seja o fundador da empresa/companhia.

A avaliação periódica é recomendada em todos os níveis de uma estrutura empresarial.

Mas quando tratamos de empresas familiares, via de regra, a avaliação dos conselheiros acaba sendo relegada a critérios de convivência e relacionamento com os principais acionistas ou com o fundador. O Conselho, mesmo em sua forma consultiva, deveria ser avaliado anualmente, considerando inclusive o seu Presidente.

As sociedades empresárias familiares normalmente justificam que este tema “está em seus radares e que as avaliações serão feitas em um futuro próximo, sendo ainda considerada como uma despesa desnecessária”.

Detectamos aqui um excelente ponto de evolução para todos nós que atuamos em Conselhos, de modo a estimularmos a avaliação periódica de nossos colegiados.

Texto por: Marcos Leandro Pereira

Compartilhe:

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Fechar Menu